本文作者是Uber在亞洲的負(fù)責(zé)人，在負(fù)責(zé)Uber亞洲業(yè)務(wù)的短短4年時(shí)間里，他管理的員工數(shù)量從7人猛增至1500名，所負(fù)責(zé)區(qū)域的年?duì)I收從零增長(zhǎng)到數(shù)十億美元，業(yè)務(wù)覆蓋的范圍從2個(gè)國(guó)家擴(kuò)大到15個(gè)國(guó)家。在這篇文章中，他將自己在Uber工作期間積累的最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)，涵蓋管理類、組織有效性、企業(yè)文化、人員發(fā)展、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷與公關(guān)、戰(zhàn)略規(guī)劃和財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面，希望對(duì)大家有所啟發(fā)。因文章較長(zhǎng)，為方便閱讀，特分為上、下兩篇。

2013年，當(dāng)Mike Brown搬到新加坡開(kāi)始負(fù)責(zé)Uber的亞洲業(yè)務(wù)時(shí)，他知道接下來(lái)的幾年將是他職業(yè)生涯中前所未有的瘋狂幾年，但他無(wú)法預(yù)料接下來(lái)具體會(huì)發(fā)生什么。在負(fù)責(zé)Uber亞洲業(yè)務(wù)的短短4年時(shí)間里，他管理的員工數(shù)量從7人猛增至1500名全職員工再加上數(shù)百名合同工，他每周與數(shù)十萬(wàn)名司機(jī)一起工作。所負(fù)責(zé)區(qū)域的年?duì)I收從零增長(zhǎng)到數(shù)十億美元。他管理的業(yè)務(wù)覆蓋的范圍從2個(gè)國(guó)家擴(kuò)大到15個(gè)國(guó)家，而每一個(gè)國(guó)家都有自己的語(yǔ)言和監(jiān)管制度。這是一份不可預(yù)測(cè)的、要求極高的工作。

回顧起這一段工作歷程后，Mike決定更進(jìn)一步，將他在Uber工作期間積累的最有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)寫下來(lái)和其他創(chuàng)業(yè)者分享，讓大家知道要想在艱難的市場(chǎng)中打造高速增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)都需要采取哪些措施和策略。

一. 管理

（1）優(yōu)秀管理者會(huì)深入?yún)⑴c所有關(guān)鍵決策

良好的管理不僅僅在于設(shè)定明確的目標(biāo)，還要讓人們負(fù)起責(zé)任。真正優(yōu)秀的管理者會(huì)親自深入?yún)⑴c所有的關(guān)鍵決策，并幫助產(chǎn)生積極的結(jié)果。我不喜歡員工這樣說(shuō)：“我的經(jīng)理很棒，他允許我隨心所欲地做任何我想做的事情，而不會(huì)管得很細(xì)。” 我理解這其中的感受，但是要想獲得成功，管理者必須自己確定對(duì)企業(yè)而言非常重要的關(guān)鍵決策或問(wèn)題，而且必須要親自推動(dòng)結(jié)果。

這就意味著要深入了解和參與那些真正重要的事情的方方面面。資深管理者需要自己評(píng)估審查數(shù)據(jù)，直接與受影響的客戶交流，并活躍在與利益相關(guān)方的會(huì)議上。優(yōu)秀的管理并不是制定好目標(biāo)后就可以不管不顧了。優(yōu)秀的管理者不僅要知道每一件事情表面上的來(lái)龍去脈，同時(shí)還知道如何抓權(quán)和放權(quán)。

哪些決策是需要你深入?yún)⑴c的，哪些決策是可以委托給別人的?每隔一個(gè)季度或者每隔半年，我都會(huì)深入?yún)⑴c到我認(rèn)為會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)我們地區(qū)KPI影響最大的幾個(gè)項(xiàng)目。其中就包括，我會(huì)深入?yún)⑴c與人力/企業(yè)文化KPI相關(guān)的一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)深入?yún)⑴c與營(yíng)收增長(zhǎng)KPI相關(guān)的一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)深入?yún)⑴c與成本減低/效率KPI相關(guān)的一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)深入?yún)⑴c與提升客戶體驗(yàn)KPI相關(guān)的一個(gè)項(xiàng)目。

偶爾會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題或機(jī)遇，這個(gè)問(wèn)題或機(jī)遇要么會(huì)對(duì)你的企業(yè)造成生死存亡般的威脅，要么會(huì)給公司帶來(lái)革命性的積極影響。在這種情況下，我自己總是親力親為。例如，去年，當(dāng)菲律賓政府去年關(guān)閉我們的業(yè)務(wù)一個(gè)月時(shí)間時(shí)，我便常駐馬尼拉，并當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)隊(duì)肩并肩奮戰(zhàn)，想辦法讓我們的汽車能夠重新在馬路上行駛，同時(shí)努力修復(fù)我們與當(dāng)?shù)亟煌ūO(jiān)管機(jī)構(gòu)的關(guān)系。

你要知道什么時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)太高而不能將決策授權(quán)給其他人去做，這時(shí)不要猶豫，讓自己全身心投入到這個(gè)工作中來(lái)。

（2）密切注意你自己的一切言行舉止

你在任何時(shí)候都要密切注意自己的行為、語(yǔ)言和肢體語(yǔ)言，尤其是在困難時(shí)期更是如此。在任何時(shí)候，大家都在期待你給予大家力量、安慰和信心。在困難時(shí)期，無(wú)論你有什么樣的恐懼、焦慮或挫折感，作為管理者，你都需要把所有這些情緒隱藏起來(lái)，要始終表現(xiàn)得積極進(jìn)取、自信滿滿，因?yàn)檫@是你手下的員工最需要的東西。

你的任何負(fù)面消極情緒都會(huì)被他們注意到并減弱他們的斗志。無(wú)論什么時(shí)候，作為管理者，你代表的就是整個(gè)公司，你的言行決定了公司的文化和氛圍。如果你感到自己無(wú)法找到所需要的能量和意志去贏得勝利，那么就離開(kāi)辦公室休息放松一下，不能讓自己的狀態(tài)影響大家。

（3）盡可能利用故事的力量

講故事的方式是用來(lái)分享公司創(chuàng)業(yè)歷史和強(qiáng)化共同價(jià)值觀的最有效方式。與所有的員工分享公司過(guò)去的故事尤其有幫助，因?yàn)檫@會(huì)讓他們覺(jué)得自己是與公司的核心和發(fā)展緊密相連的。每個(gè)人都喜歡聽(tīng)一個(gè)有關(guān)公司誕生的令人信服的故事，或公司早期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的故事，比如早期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員是如何為這個(gè)項(xiàng)目不顧一切的，他們是如何努力拼搏的，他們是如何在生死危機(jī)的情況下團(tuán)結(jié)一致并肩奮戰(zhàn)的，他們是如何通過(guò)瘋狂的或非正統(tǒng)的方式來(lái)獲取公司發(fā)展所需要的資源的，等等。我自己經(jīng)常會(huì)分享的故事是，我在uberX項(xiàng)目剛開(kāi)始的時(shí)候是如何用自己的信用卡在新加坡租車的。因?yàn)榈谝慌赓U公司不會(huì)接受新加坡本地司機(jī)的現(xiàn)金，許多司機(jī)也沒(méi)有自己的信用卡，我們那個(gè)時(shí)候斗志高昂的做法有效激發(fā)了大家的長(zhǎng)久斗志。

全員大會(huì)都是分享這類故事的最佳時(shí)機(jī)，并且要授權(quán)你的早期團(tuán)隊(duì)也能這樣做。通過(guò)分享這樣的故事，那些為公司早期發(fā)展做出過(guò)卓越貢獻(xiàn)的老員工會(huì)感到自己被認(rèn)可和欣賞，而新員工也能更直觀地了解公司文化重視的是什么，公司對(duì)大家的期待是什么。

（4）排行榜是非常有效的做法

排行榜是讓你的團(tuán)隊(duì)專注于提升某一個(gè)指標(biāo)的非常有效的方法。如果一個(gè)排行榜是公開(kāi)的，例如通過(guò)電子郵件或全員會(huì)議或電話會(huì)議的方式和所有員工分享的排行榜，那么這個(gè)排行榜就能激發(fā)起每個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，從而更好地激發(fā)大家采取行動(dòng)，尤其能激發(fā)那些目前排在排行榜最下面的員工的斗志。

我記得有很多次，當(dāng)Uber的一個(gè)全球排行榜通過(guò)電子郵件的形式傳播開(kāi)來(lái)的時(shí)候，我們所在的亞洲團(tuán)隊(duì)的成績(jī)位于排名相對(duì)靠后的后三分之一里。這對(duì)我和我的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是一股不可思議的驅(qū)動(dòng)力量，這個(gè)排行榜能夠?qū)⑽覀兏泳o密地團(tuán)結(jié)起來(lái)，專注于提升Uber在亞太地區(qū)業(yè)務(wù)的成績(jī)，從而努力讓所負(fù)責(zé)的區(qū)域成績(jī)排在Uber全球排行榜的前列，并向Uber內(nèi)的所有人展示，Uber在亞洲的團(tuán)隊(duì)是一支管理良好、訓(xùn)練有素的團(tuán)隊(duì)。這能讓大家對(duì)自己的工作和所在團(tuán)隊(duì)的工作感到自豪。因此一定要充分利用排行榜所能激發(fā)起的能量和斗志。

（5）一對(duì)一談話需要是雙向的

在開(kāi)展一對(duì)一談話之前，管理者需要事先評(píng)估談話對(duì)象的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(包括定量數(shù)據(jù)和定性數(shù)據(jù))，從而帶著疑問(wèn)來(lái)進(jìn)行一對(duì)一談話。如果你不這樣做，你將只能獲得你的談話對(duì)象認(rèn)為重要的反饋內(nèi)容，而無(wú)法獲得全面的反饋。你的談話對(duì)象反饋的內(nèi)容可能是也可能不是真正的問(wèn)題和機(jī)會(huì)所在。進(jìn)行這樣的一對(duì)一談話等于你在一個(gè)單一的參考框架內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化(你的談話對(duì)象的視角)，這并不是什么好事。

如果你是一名管理者，你需要了解你的談話對(duì)象的影響范圍，并準(zhǔn)備好推動(dòng)他們改進(jìn)工作中的方方面面，尤其是推動(dòng)對(duì)方改進(jìn)那些你通過(guò)數(shù)據(jù)或其他人那里了解到的任何不足。

擁有這種可視性需要獲得正確的指標(biāo)報(bào)告，這樣你就可以自己檢查數(shù)據(jù)并從中找到問(wèn)題。如果你沒(méi)有這種可跟蹤的數(shù)據(jù)，那么你就無(wú)法從這種一對(duì)一的談話中獲得足夠多的價(jià)值。

如果你完全依賴你的談話對(duì)象匯報(bào)的工作進(jìn)展內(nèi)容，你注定會(huì)錯(cuò)過(guò)其他一些非常重要的因素。你應(yīng)該不斷地從越級(jí)會(huì)談、客戶拜訪以及你的匯報(bào)對(duì)象影響的業(yè)務(wù)指標(biāo)上來(lái)不斷搜集匯報(bào)對(duì)象的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)，從而更全面地了解他們的工作，并在寶貴的一對(duì)一談話中向他們提出正確的問(wèn)題。

（6）越級(jí)的一對(duì)一談話是一種關(guān)鍵的工具

如果你管理一些經(jīng)理人，與這這些經(jīng)理人的直接下屬經(jīng)常性地開(kāi)展一對(duì)一談話是一種非常有效的管理方式。這種談話通常被稱為“越級(jí)會(huì)談”，這是你準(zhǔn)確了解你的直接下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式以及他們管理的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)公司業(yè)務(wù)和你制定的策略的看法的唯一方法。這也是一種用來(lái)揭示阻止團(tuán)隊(duì)執(zhí)行的障礙的有效方式，如此一來(lái)，你作為越級(jí)管理者可以用他們的直接上級(jí)無(wú)法做到的方式來(lái)移除這些障礙。當(dāng)團(tuán)隊(duì)在拼命奔跑的時(shí)候，這類越級(jí)一對(duì)一面談經(jīng)常會(huì)被忘記或忽視。其實(shí)這類越級(jí)一對(duì)一談話是非常重要的，要將其作為一項(xiàng)優(yōu)先工作任務(wù)。

（7）確保大部分會(huì)議都是關(guān)于決策的

如果你想讓大家都按時(shí)出席會(huì)議，一定要確保在會(huì)議上做出一個(gè)重要決策。提前和參與人員溝通會(huì)議的主題內(nèi)容，在大家離開(kāi)會(huì)議室之前就要明確你要在會(huì)議上做出什么樣的決策。人們通常都不太可能放棄自己的決策權(quán)。如果在會(huì)上不做任何決策，那么開(kāi)會(huì)的意義何在呢?

對(duì)于任何一個(gè)會(huì)議，我要做的第一件事就是弄清楚這個(gè)會(huì)議將做出什么樣的決策，誰(shuí)擁有決策權(quán)。如果答案是含糊不清的，你就應(yīng)該取消會(huì)議，等到明確這兩點(diǎn)之后再召集大家重新開(kāi)會(huì)。

（8）讓管理者們負(fù)責(zé)，既要對(duì)好的負(fù)責(zé)，也要對(duì)不好的負(fù)責(zé)

當(dāng)辦公室里發(fā)生一些糟糕的事情時(shí)，團(tuán)隊(duì)通常會(huì)指望作為高級(jí)管理者的你來(lái)采取與公司價(jià)值觀一致的行動(dòng)。你處理員工關(guān)系問(wèn)題的方式(比如欺凌或性騷擾問(wèn)題)將能夠充分說(shuō)明你想營(yíng)造什么樣的企業(yè)文化，同時(shí)也能說(shuō)明你想打造一家什么樣的公司。我的建議是：和大家溝通清楚公司都鼓勵(lì)什么樣的行為方式，同時(shí)要對(duì)違背你作為領(lǐng)導(dǎo)者制定的文化價(jià)值觀的行為采取零容忍政策。你管理的所有經(jīng)理們都應(yīng)該效仿這個(gè)做法。

你如何為你鼓勵(lì)和倡導(dǎo)的員工行為設(shè)定正確的基調(diào)呢?明確定義并經(jīng)常地溝通。當(dāng)有人越界時(shí)，越界者應(yīng)該被追究責(zé)任，越界者的管理者也需要承擔(dān)責(zé)任。

如果一位管理者管理的員工因行為不當(dāng)而被開(kāi)除，那么這位管理者必須為他管理的員工行為所造成的負(fù)面后果承擔(dān)一定的責(zé)任。即使管理者不是員工犯錯(cuò)行為的煽動(dòng)者或不在犯錯(cuò)行為的現(xiàn)場(chǎng)，管理者也必須受到一定的處罰，可能是經(jīng)濟(jì)處罰、降級(jí)，如果情況足夠嚴(yán)重的話甚至?xí)唤夤汀?/p>

我之前曾經(jīng)認(rèn)為，因?yàn)閱T工的行為而處罰管理者是不公平的。畢竟，管理者如何能控制員工的行為呢?然而隨著時(shí)間的推移，我開(kāi)始意識(shí)到，要清楚和有力地闡述清楚什么樣的行為是可以接受的、什么樣的行為是不能接受的，讓所有的員工都知道和理解這些東西，這是一個(gè)管理者必須肩負(fù)的核心責(zé)任。如果你在這方面做的不好，說(shuō)明你的工作做得不好。

讓管理者對(duì)自己所管理的員工的行為負(fù)責(zé)，這是建立和執(zhí)行正確的激勵(lì)機(jī)制的唯一方式。這并不意味著工作不應(yīng)該是有趣的，或者人們不應(yīng)該在一起度過(guò)美好的時(shí)光。但是，這也意味著管理者們要為他們管理的員工的行為負(fù)責(zé)，并確保他們?cè)谌魏螘r(shí)候都是公司、品牌和企業(yè)文化的優(yōu)秀代表。

（9）讓長(zhǎng)期的看法和聲譽(yù)決定當(dāng)前的決策

決策的聲譽(yù)保質(zhì)期很長(zhǎng)。你的公司越成功，決策的聲譽(yù)保質(zhì)期就越長(zhǎng)。

當(dāng)你是一家大公司的時(shí)候，那些在早期看起來(lái)不錯(cuò)的決策，當(dāng)你的公司發(fā)展壯大后，這個(gè)決策看起來(lái)并不那么好。你必須為成功和長(zhǎng)久聲譽(yù)思考、行動(dòng)和規(guī)劃。如果你成功了，你今天做出的決策將會(huì)反映在你自己和你未來(lái)幾年的聲譽(yù)上。我發(fā)現(xiàn)，不管是在定義和踐行公司文化方面，還是在我所追求的商業(yè)和戰(zhàn)略決策和策略方面，皆是如此。

在亞洲Uber，我們?cè)谧鲋匾獩Q策時(shí)養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣，就是問(wèn)自己：做出這個(gè)決策后，媒體在未來(lái)兩年的時(shí)間里會(huì)如何報(bào)道我們?我們發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)很有幫助的框架，以確保我們會(huì)為當(dāng)時(shí)做出的任何決策感到自豪。

（10）通過(guò)向上反饋調(diào)研和文化反饋調(diào)研來(lái)評(píng)估管理者

在評(píng)估管理者的時(shí)候，既要對(duì)他們所做的工作進(jìn)行評(píng)估，也要對(duì)他們完成工作的方式進(jìn)行評(píng)估。對(duì)完成工作的方式進(jìn)行評(píng)估是經(jīng)常被大家忽視和低估的部分。在評(píng)估管理者完成工作的方式時(shí)，要看被評(píng)估對(duì)象能否很好地跨職能部門協(xié)作，能夠通過(guò)自己的言行代表公司的價(jià)值觀，是否收到了強(qiáng)烈的向上反饋，以及他們的直接下屬是否對(duì)在公司工作有很高的滿意度。

為了衡量這些屬性特質(zhì)，每年分別開(kāi)展兩次向上反饋調(diào)研和文化反饋調(diào)研是非常有幫助的。這兩種方法都能夠讓你更清楚地了解人們對(duì)公司的感受以及他們對(duì)于自己在公司中的位置的感受。

關(guān)鍵詞： 亞洲 經(jīng)驗(yàn) 業(yè)務(wù)